江南陰雨

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《微信背后的产品观》容易被忽略的厉害(5/6):统一产品价值观

by 江南阴雨 on 2021-07-08

上一篇我说没想好就先不做的阻力有多大,很多人知道,但在一个企业中,基本上很难做到,需要个人很强的能力。那么这次来说说,当你有这种可以说“不”的能力后,你的价值观是如何来影响产品走向的。

P90:你的价值观(态度)决定产品特性:回到之前讨论过的问题:要不要做类似显示iphone在线这样的特性,这取决于你的态度和价值观。这种态度和价值观会影响你的产品的方方面面,甚至很小的一些特性。

这段话让我想起了苹果和安卓的分享wifi密码功能。

 

安卓的做法:无线wifi下都放置一个固定的按钮,大概会叫“分享无线密码给朋友”类似的,你只要进wifi相关设置或显示,基本上就能找得到。

 

苹果的做法:找不到分享密码的按钮,但是会在符合条件的情境下,自动跳出,比如你和你的朋友共同处在一个wifi下,他连上了你没有,他的屏幕就会跳出要不要分享wifi密码给朋友的询问。

 

这是完全不同的两个思路,安卓认为我当你男朋友就应该时时刻刻在你身边唠叨,今天送束花,明天讲个笑话,千万百计的证明自己就在身边,随时可以够得着,叫着用。而苹果认为虽然我是你的男朋友,但你是独立的个体,我陪在你身边,但根本不打扰你,平时跟不存在一样,但当你需要的时候,诶,自动跳出来了,就跟能读懂你的心一样。这两个思路没有谁高谁低,谁更优异一说,纯属两种不同的风格。

 

我很难说苹果做的就好,因为要做到需要的时候自动跳出来,要判断很多前置的条件,但凡有一个条件判断不准确,这个自动跳出式的无痕关心就废了,所以势必要花更多的研发和更严密的场景测试。我也很难说安卓的做法就是投机取巧,因为先能找到分享的按钮本身就是一种安全感,至少先有了“我能看见你”“我可以找到你”,那至于你有没有用,当我点击你的时候,告诉因为什么原因所以无法分享也是可以接受的。

 

一个是有存在感,但有没有用得去试一下,一个是没存在感,但出来的时候,一定是有用的时候。这纯属是价值观决定的,然后这种价值观是一直伴随着你的产品迭代。当然这还不是最难的,最难的是什么呢,是统一你的整个团队的价值观。拿一个APP来举例,通常公司的做法是一个人负责其中的一个模块,虽然UI/UE可以保证视觉上的一致性,但上面说的这种背后的价值观,他们可无法给你统一。所以我经常用一个APP时,这块感觉是“安卓”手法,那块感觉是“苹果”手法,为了保持一致,做为主导者,你得一遍遍地抓住任何机会去刷员工的价值观,做为实施者呢,你得委屈巴巴地和团队的价值观保持一致。委屈的时候还得在心里骂:我特么就把按钮显示出来怎么了,这也没错啊?主管真是个事逼。而产品经理通常我们还要求人家要保持独特的个性和自我认知,是不是又矛盾又统一?

 

一边是个人的价值观能决定产品长什么样,还会带来团队管理一致性的问题,两个做起来都很难。可想而知,张小龙要统一整个微信团队的价值认知,又要保持个体的创造性,这种难度何其高。因为他们天生就是敌人。

 

P93:避免战略行为替代真实需求:这个话题可能比较刺激,因为我们也习惯了这样的行为。比如我们常说把什么跟什么“打通”就好了,比如我们把什么跟什么“整合”就好了,我们要多做“拉动”“导入”“导出”“导流量”,要“多平台”、要“全面”等等。我一直很回避这样的方法,因为我知道这些方法会产生什么副作用。比如一些多合一的产品,来多几次就知道多合一的都是不好的,如果是好的产品是不需要打包销售的。之所以说这些方法在通常情况下都不好,是因为它不是来自用户的需求层面,而是为了数据层面,或者是想象中的结果。

 

整段话我直接就抄在这里,因为你回忆一下就知道,大家因为所谓的公司战略行为做过多少打通和统一平台的傻逼行为?我每次参加集团的一些会议,听到会议主持人说的最多的话都是,因为大集团战略要求,所以我们要如何如何。人在一个大的组织中,很容易就妥协了,这种妥协至少对个体来说有两个好处:一是拿着公司的战略要求,方便自己要到更多的资源开展工作,二是打通统一之后,可以更聚焦自己的业务,而同时可以把关联模块甩锅给其它人。基本上对个体来说没啥坏处,而对公司的坏处就是产生了一个又一个的垃圾产品,而且背后又是相互关联的,从而形成牵一发而动全身的局面,这也就形成了第三篇中说的,不停的推翻重来。

 

写到这里我知道,其实大部分产品都在这么做,但不自知,觉得事情本来也应该是这样的,先满足公司的战略行为,再满足用户的真实需求,或者战略行为大于一切,用户不爱用?爱用不用。然后我悲伤地想起来一件事,因为这件事还失去过一个朋友。老板的需求是涨价,但这价又不能直接涨,所以诉求是用一人一价,形成产品是专属定制的错觉。要完成这个所谓战略行为,从产品配置,到用户购买流程都是一套全新的逻辑,我的判断是代价巨大,而且用户根本不会买账,更重要的是同期我有更高价值的东西要完成。

 

所以在一次次的和老板、用研的拉锯中,我把这个产品减配到换汤不换药,表面看是一人一价专属定制了,但背后啥也没变。但他们认为虽然最终的价是涨了,但是我不够彻底,中间我苦口婆心地说中美互联网和用户的差异,不能照搬那套“彻底”的模式,但都没有人听,用研负责人我们之前一起合作过许多产品,但这次因为配合所谓战略行为,而不顾用户需求和增加的一些非必要性东西,造成了彻底的理念上的分歧,从而分道扬镳。

 

但去年底老板和用研不死心,新招了一个产品经理,专门来负责实现他们的这个梦想,结果是用了多半年时间,老板和用研亲自参与产品细节,在消耗了大量资源后,交付了一个各方都觉得鸡肋的东西。截止我写这篇文章,这个产品都只在一个小范围内试使用,要不要全面上,都在左右摇摆,上的话确实对用户不好,不上的话,资源都投入了,总不能让成本沉没吧。

 

从这可以看出,所谓的符合战略行为而不顾产品本身的杀伤力有多大,而我认为我老板还是相对比较开明的,也避免不了这个陷阱。当然这事也怨我,当我说服不了老板的时候,选择逃避,反正这事我肯定不干,你要硬干的话,就招个新人干吧。最后若是这个新人在老板和用研自己的带领下没干好,我还得背锅被说成消极回避,没有积极参与才造成了不好的结果。所以你看,我做和不做其实都是错,很多东西不是说道理能说通的,靠的是另外的东西,比如影响力,比如风格气质等,而没有这些东西的时候,想讲道理就容易被错杀。

 

“避免战略行为替代真实需求”——这句话很高级,做和不做都是错,有能力周旋其中,既不做又不错的产品,都很高阶。大部分人的解法都是做,小部分人的解法是做一套,说另一套,曲线救国。但都不是最优解,其实我也不知道最优解应该怎么做,只是看到这一页的时候,我知道它不像表面看上去的那样。

如若不信:怎么分辨是真战略,还是假战略呢?我的方法是最终谁受益?受益方越少,并且受益方的人数越小,战略假的可能性越低。粗略判断吧,谁让老板都是一套一套的,说也不说不过他们呢。

ruruobuxin

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