我本来只准备写一篇来说说这本书是如何简单，但实际上却是如何难以做到，但上一篇写着写着就想骂人，你说你啥都知道，但就是不去做，再看看我身边天天在重复这些动作的产品经理们，就更是意难平了。然后他们还回头说这书也没写啥有价值的东西。这就有点欺负人了，继续来看好了。

 

P26：不要用户说什么就做什么

 

这个点很高级，张小龙说用户需求太多，如果用户要什么就做什么根本做不过来。实际上他这几页都在说如何处理用户需求的问题，他强调了几点：第一，需求不来自调研；第二，需求不来自分析；第三，需求不来自讨论；第四，需求不来自竞争对手；如果你对照这四点来看，是不是大部分的产品经理需求是从这错误的四点来的？并且把这四点做的有声有色，甚至有些公司把调研奉为企业之本，并且头头是道的分析宝洁是如何运用调研让产品立于不败之地的，要大力发展客研，一个十人的团队，恨不得放五个客研。

 

其实这个很好理解我觉得，如果产品这样做需求的话，到最后都是工具人，好的产品没有一个是这样做出来的，只是大家视而不见，为什么呢？因为这么干简单啊，而且不用跟老板费口舌——看，我的需求都是调研用户来的。更不用费脑子。

 

这段还说了“换位思考”其实不可行，怎么可能换位思考呢？换位思考思考不来需求，把这四个字替换一个，其实就是俞军的“同理心”，俞军总说做产品要有同理心。其实我以前就说过，同理心根本就不存在，同理心也不能让你获得什么需求，更不可能让你换个角度去思考产品。同理心和换位思考一样，在获取需求里，根本就是个弟弟，不管俞军把这个词提到了什么高度，也不管他赋予了这个词什么新的解释和新的意义，我烦俞军的同理心理论烦的要死，啥也不是！但因为他被国内众多产品经理视为导师，反正说他容易招黑被骂，所以我也不说，我写过一篇同理心啥也不是的文章，但从来没发过。

 

所以但凡受过产品训练的人，从一开始就知道用户提的需求只是一个个点状的，需要归纳抽象找到需求背后的心理诉求，然后在主场景里做主需求，而不是做全需求。可是谁又真正的理解了这句话呢？产品迭代还不是照旧先调研，再分析，参考竞对做几轮讨论后，来决定自己的产品长什么样？再往全需求上追求，弄个三年规划的PPT去跟老板汇报立项。实际上让我说，如果一个产品经理做到了这四步，他基本上算是优秀产品经理了，虽然是错的四步，但做到的依然寥寥，那么大部分人是怎么做的呢？

 

大部分产品的需求来源分两类，第一类是用户和业务说要啥就做啥，这个占了很大一部分，做了大量的所谓调研之后，说用户要这个这个，还有那个，并且都是真实的。然后业务也说，我要想卖的好，必须得有这个这个，还有这个才行，只要有了这几个，一定大卖。然后我看见了很多身边的产品整天整理一堆用户和业务的需求，跑过去跟老板说这些功能都很重要，得立即插个迭代给做了。这是低级的产品做法，稍微高级点的产品会多思考一层说咱们做个什么模块来整体解决这些需求。然后看到很多人每年都是这种循环，周而复始。

 

第二类是直接抄竞争对手，大家处在同一个赛道，面对同样的客户，你有什么我也要有什么。然后就是跨行业，看看其它行业做出了什么有意思的东西，我们能不能抄过来改吧改吧自己这行业也用用。比如说短视频，我看到很多跟短视频不沾边的东西，甚至一二句话就能说清楚的东西，非TM的做一段视频介绍，还说是跟上时代的潮流，并且拿数据出来说用户更能接受短视频的介绍方式哦。傻逼！

 

但有时候又要让别人的需求有出口，这让我想起刚来这公司时候我有个产品需求列表，专门给业务人员用的，我说你们有什么需求就写到这里，第一年写了二百多个，第二年写了一百多个，其实这个需求列表更多的作用是让大家感觉好一些，我偶尔也会看，但从来没照着上面说的做过。大概每个季度我都会回看一遍，然后删一批因为做了什么事而不存在的需求。我写到这的时候特地打开看了看，现在留下来的，都是思考性的不知所谓的东西，大部分都写完了之后就忘记了，心里安慰而已。

 

我知道面对用户和业务的需求点，其实产品很难拒绝，于是大部分产品就是来什么做什么。对，我这里说的是大部分产品，绝大部分产品都是这样的，他们放弃了自己的思考，只是充当业务和开发之间的连接点，也不知道怎么反抗，更别说体系化的思考，给出背后更有洞察力的东西了。这里说个小技巧，当使劲了套路之后还是无法拒绝的时候，就先做个0.1版本，然后上线观察，用实际用户买不买单来决定要不要往1.0方向继续迭代。我记得有天老板在开会的时候说我，大概是新来的产品不要跟我学，我经常做个什么东西做到0.1版本就没下文了。其实我知道是大部分产品不需要有下文，我是能顶住老板公开这么说，因为我心里知道什么是重要的，什么是你们眼睛一闭的妄念。所以虽然老板貌似公开的批评，我也能立得住顶回去，千万别跪。

 

想起来一个真实案例，有天业务要打一个活动，大概是当业主报事，师傅上门维修完后，宣传一波产品，如果最终转化成单了维修师傅会有佣金拿。业务跟产品说要做一套佣金跟踪系统，每个师傅一个独立二维码，业主扫这个二维码就能知道是哪个师傅介绍的，也就知道佣金应该发给谁。于是产品就开始调研市场上的产品，开始做佣金的跟踪方案，开始咨询技术如何实现。因为就在我身边，所以从头到尾我都知道，但从头到尾我都啥也没说，因为太生气了。就算不知道业务量，也分析不出来这种活动可不可行，单从产品本身特性来分析，为什么需要推荐跟踪？

 

是因为在广域的市场下，所有用户都是共享的，推荐之后不知道是谁推荐的，所以市场上的推荐邀请场景才需要专属独立二维码或链接，而这个产品的场景发生在小区，一个小区只有2个左右的维修师傅，况且本身系统已有了订单自动归属及佣金发放。退一步说，就算系统的订单归属算错了，这两个师傅天天在一起上下班，在一个屋里干活，他们自己不会纠正过来？会发生一个去冒领另一个人的佣金？熟人封闭的场景下，且只有有限的二三个人，专属链接有啥必要呢？

 

这是不是一个典型的工具型产品经理，他们只负责接收需求和做方案实现，做整个产业链上的那一颗尽职的螺丝钉。这需求最终被我按下了，我说再等等，实际上这个案例，如果思考业务的话，本身很难成立，只是业务运营的一个妄念，利用已有产品能力就能试出来真假。最后尝试半年后，全国因为这个活动只打出不到20个订单。我经历过这样的产品和这样的例子还有好多，而这些产品都TM的来自百度，美团，京东，阿里…

 

因为看见过太多的傻逼产品经理，所以当看到张小龙说需求应该怎么来的时候，深有感触，绝大多数人根本没有能力控制需求迭代及产品走向，当面对外部和内部的各种压力和利益时，很容易就妥协了。所以产品经理一边当做工具人，一边说这些道理我都懂，懂个鸡毛。

 

如若不信：还好我的关注少，不然“同理心”这个东西被我这么说一定会被各种批评和谩骂，会说我啥也不懂，但其实我是研究过的，至少2020年的科学，证实同理心不像文中那谁认为的那样，也很难被应用，拿这个说事并且用来做为基础的考核标准，就很想上去锤几下。

如若不信，扫码关注！